Повышение участия государства в экономической деятельности приведет к тому, что через шесть лет рынок недвижимости России будет значительно отличаться от сегодняшнего, прогнозируют аналитики
Ставки аренды коммерческой недвижимости в России за следующие шесть лет могут вырасти на 15-20% от текущего уровня. В целом до 2024 года на рынке коммерческой недвижимости не будет значительного спекулятивного роста. Об этом говорится в исследовании международной консалтинговой компании Cushman & Wakefield (C&W), представленном во вторник журналистам.
Эксперты компании ожидают повышения роли государства и его влияния на рынок недвижимости России в новый шестилетний экономический курс правительства. «На рынок будут влиять несколько основных факторов — повышение налогов, усиление контроля государства за бизнесом, развитие российского производства, цифровая экономика, кредитование, развитие городов и другие», — спрогнозировал партнер компании, руководитель департамента исследований C&W Денис Соколов.
В этот период также усилится тренд на старение и моральный износ офисов, торговых центров и индустриальной недвижимости для объектов, построенных недавно. По оценке Дениса Соколова, новое предложение офисов и ТЦ будет формироваться за счет реконструкции объектов, построенных в 1990-е годы, и в меньшей степени — за счет нового строительства.
«В шестилетний электоральный цикл целесообразность строительства того или иного объекта будет определяться не его экономической моделью, не устойчивостью и не рентабельностью, а ролью в более крупном масштабном проекте или госпрограмме. Основным узким местом станет доступ к кредитным ресурсам, и именно участие в госпроекте откроет доступ к этим ресурсам для девелоперских компаний. Коммерческий девелопмент будет носить эпизодический характер, занимая нишевые позиции», — спрогнозировал Денис Соколов.
Одним из главных факторов, которые повлияют на игроков и рынок коммерческой недвижимости, станет повышение налогового бремени, считают эксперты компании. «Это означает, что требования к рентабельности и маржинальности бизнеса начнет повышаться. Выживание низкомаржинального бизнеса и отрасли будет под вопросом», — пояснил Денис Соколов.
Усиление контроля государства и регулирование рынков и бизнеса аналитики компании также называют важным и ожидаемым фактором ближайших шести лет. «Рост бюрократического аппарата приведет к спросу на рабочие места, потребности в кадрах, отвечающих за взаимодействие с регулятором. В целом это создаст дополнительные вакансии. В то же время Денис Соколов видит в данной ситуации плюсы для рынка офисной недвижимости. «Дополнительные рабочие места вызывают потребности в дополнительных офисных помещениях, что хорошо брокерам, девелоперам и собственникам бизнес-центров», — сказал аналитик.
В следующие шесть лет аналитики ожидают, что государство продолжит опору на собственное производство. «Строительство производств, которые укладываются в госконцепцию, получит зеленую улицу и доступ к финансированию», — отметил Денис Соколов.
Городское развитие станет важным фактором на следующие шесть лет. «Мы видим, как изменилась Москва. Социальные и экономические последствия этих реформ только начнут проявляться в последующие годы. Уже сегодня можно констатировать смерть центрального делового района столицы, который ограничивался Садовым кольцом. Мы видим децентрализацию офисов и увеличение центра, который уже ограничен ТТК. В течение шести лет центр Москвы выйдет дальше и достигнет второго кольца метро», — резюмировал партнер C&W.
Сегодня я хочу рассказать о поразительно простом, быстром и эффективном способе оценки проектов. Без сложного анализа финансово-хозяйственной деятельности, без огромных бизнес-планов, без дорогих исследований. Способ настолько прост, что сложно поверить что это возможно. И тем не менее, это так. Это возможно и он работает. И я лично имел возможность не раз в этом убедиться. Если вам хоть раз приходилось выбирать свою рыночную стратегию или принимать решение об инвестициях в тот или иной проект – вы поймете о чем я говорю.
И тем не менее, количество попаданий пальцем в небо в виде провальных проектов, поражает воображение.
Авторы метода, про который я расскажу, справедливо полагают, что « аргументация на десяти тысячах страниц ничего не доказывает, так как при таком объеме невозможно заметить все скрытые противоречия ». И многие этим активно пользуются. Выдали тонну бумаги – получите, подавитесь, анализируйте.
Много планов прошло и через мои руки. Разного качества и объема. Со временем, я научился ловить основные приемы недобросовестных «бизнес-писателей» и основные ошибки добросовестных энтузиастов. Но мои подходы были интуитивными, пусть и основанными на опыте, но не оформленными.
Когда я впервые познакомился с методом квантово-экономического анализа (КЭА, или «Аудит идей», как его еще называют), моя первая мысль была: «Черт! Это все объясняет! Это то, что я знал, но не мог сформулировать!».
Итак, хватит рассуждений, давайте посмотрим как это работает!
Суть метода в том, что успех или неудача бизнес-проекта зависит от комбинации трех факторов: продукта, компании и рынка. Точнее от их уровня зрелости.
Каждый из этих факторов в отдельности может быть прекрасен, но только зная, насколько удачна их комбинация, можно сделать вывод о будущем проекта. Действительно, сколько интересных продуктов и изобретений так никогда и не увидели своего покупателя?
«Ситуация с неправильными сочетаниями компонентов напоминает медицинскую патологию. Представьте себе очаровательную женскую головку, сидящую на тонкой шейке трехлетнего мальчика. И все это на туловище вполне здоровой старушки, от которого отходят накачанные руки и ноги тридцатилетнего мужчины. Каждый по отдельности орган абсолютно нормален. Но, соединив их, мы получаем уродливого монстра. И счастье, что монстр этот нежизнеспособен, так как кровоснабжения, обеспеченного старческим сердцем, не хватит для нагрузки, задаваемой мужскими руками и ногами. А вес женской головы просто сломает шею ребенка.
Вы ужасаетесь описанному чудовищу? А тем не менее, вы каждый день видите и не замечаете вокруг себя компании, которые ничем не лучше. Более того, даже внутри прекрасной компании зачастую возникают проекты, которые вписываются в нее, как борода в девичий профиль»
Всем известен график жизненного цикла продукта (см. рисунок). Основные стадии выделены пунктиром:
Аналогичным образом, как известно, развиваются и компании и рынки – везде та же S-образная кривая.
Фазу зрелости каждого фактора можно условно оценить по шкале, в упрощенном виде приведенной в этой таблице:
|
|
Уровень развития
|
||||
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Продукт |
|
Промышленный образец, готовый к тиражу. Продукт доказал свою работоспособность и потенциал. | Активное развитие продукта, появление новых функций и возможностей. | Продукт доведен до максимально возможных характеристик. | Снижение характеристик до уровня необходимых рынку в настоящий момент. |
| Компания |
|
Доступ к капиталу от $100 тыс. до $3 млн. (гараж, самофинансирование, бизнес-ангелы). Ситуативный менеджмент. | Доступ к капиталу от $10 млн. до $100 млн. (инвест. фонды, частные инвесторы). Регулярный менеджмент. | Доступ к капиталу от $100 млн. (IPO, но не обязательно). Бюрократия, традиции. |
|
| Рынок | Покупают только единичные энтузиасты. | Покупает новаторское меньшинство (но еще не уходят со старого рынка). | Массовое потребление, оставление старых рынков. | Используют все. | Уход в новые рынки, остается консервативное меньшинство. |
Оценив свой продукт, свою компанию и рынок, на котором предполагается действовать по этой шкале, можно проверить получившиеся значения на этом рисунке:
«Физический смысл» этой схемы, также, прост для понимания: с развитием рынка, на нем начинают работать все более крупные и зрелые компании, которые благодаря своим инвестициям, предлагают более зрелые и совершенные продукты. Т.е. принцип прост – развивайся или умри. Совершенствуй свой продукт и свои бизнес-процессы или оставайся за бортом.
Что это еще означает? Что молодым начинающим компаниям и «инновационным» продуктам (т.е. находящимся в начале своего жизненного цикла) есть место для старта на молодых рынках, где пока нет массовых продаж (и соответственно, золотого дождя). Т.е. даже удачный старт не обещает вам резкого взлета. И не дай вам Бог пытаться выводить свои «инновации» на зрелые рынки.
Казалось бы – все очевидно. Но сколько компаний попадаются в эти ловушки… Попробуйте взять свой проект (проекты) и оценить по этой шкале. Все в зеленой зоне?
Как видите, метод настолько прост, что позволяет применять его в «потоковом» режиме компаниям любого размера. Он не требует затрат – только честности и некоторого понимания своего целевого рынка. К сожалению, я не встречал его ни в одной ВУЗ-овской программе или курсе МБА.
Разумеется, моя короткая статья не раскрывает всех нюансов КЭА – она лишь призвана вызвать интерес к этой методике. Подробнее о методе можно прочитать в книге «Квантово-экономический анализ (КЭА) или наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге» Александра Шнейдера (Ph. D.), Якова Кацмана и Гиви Топчишвили» (Feasibility Study Institute).
Нельзя не учесть перспективы развития компании. Даже если топ-менеджер убеждает оценщика, что перспективы радужные, дела идут в гору и скоро« весь рынок будет наш» — это еще ничего не значит. Инструмент оценщика — факты. Откуда их в этом случае взять?
Основатель компании« Сингулярность» , генеральный продюсер Российской Недели Маркетинга :
При оценке перспектив развития предприятия самое главное понимать: даже если сегодня компания кажется привлекательной, ситуация может измениться. Поэтому крайне важно увидеть, каким будет предприятие в будущем, опираясь на существующие в нем и на рынке тренды.
Во-первых , стоит обратить внимание на то, когда в последний раз появлялись новые продукты . Если линейка товаров обновлялась давно — скорее всего, привлекательность предприятия в скором времени снизится.
Во-вторых , необходимо оценить ориентированность компании на продукт . Действительно ли рынку нужно то, что есть у предприятия? Или успех — лишь результат маркетинговых усилий? Например, если мы видим, что в компании совершенствованием продукта занимаются небольшое количество сотрудников, а в отделах рекламы и продаж — раздутый штат, то данный факт неизбежно влечет за собой вопросы.
В-третьих , важно обратить внимание на количество новых компетенций , которые освоили сотрудники компании за последний год. Если предприятие медленно осваивает новые технологии, опираясь, в основном, на предыдущие достижения, значит, велика вероятность, что через пару лет предприятие просто вытесняет на рынке. Если же компания умеет обретать новые компетенции, выражать свои знания в новых марках, новых способах маркетинга и новых продуктах, то оно всегда будет перспективным.
Сергей Балакирев , директор медийного агентства AMG , член Совета Гильдии маркетологов ,(г. Екатеринбург):
Чтобы оценить,
каковы у предприятия перспективы развития,
нужно обратить внимание на несколько моментов:
1. Емкость рынка.
Мы должны знать,
а сколько рынок вообще может потребить такой продукции? Если предприятие работает только на Екатеринбург,
оцениваем рынок Екатеринбурга. Если на всю Россию — оцениваем весь рынок.
2. Далее учитываем,
сокращается ли емкость рынка или есть еще перспективы роста.
Например,
с 2010 по 2014 рынок недвижимости вырос на 240%. В этот период застройщик мог что угодно предложить рынку — условно говоря,
бетонометр — и его все равно покупали,
так как был бешеный спрос. Но уже в 2015 году рынок упал на 41% и сейчас зафиксировался на этом уровне. То есть потолок по емкости рынка нащупан,
и в ближайшие годы емкость рынка расти не будет.
3. Оцениваем долю рынка, которую предприятие занимает.
4. Оценить,
не умирает ли сам рынок.
Бывает так,
что у предприятия — огромная доля рынка,
но сам рынок скоро умрет,
так как появился технологически новый способ удовлетворения потребности.(Например,
вместо кассет появились компакт-диски). Значит,
перспективы развития плохие,
риск высокий.
5. Уровень конкуренции на рынке.
Бывает так,
что емкость рынка еще не достигла пика,
потому что потребитель пока не знает о таком способе удовлетворения своих потребностей. Например,
мы строим из кирпича,
а тут вдруг появляется пласт-блок
- смесь пенопласта и бетона,
который позволяет строить быстрее и дешевле. Но потребитель не готов переключиться на новый товар в силу инерции мышления. Вот тут-то
и надо формировать культуру потребления того или иного товара.
6. Есть ли у предприятия своя ниша на рынке и как обстоят дела именно в ней.
Иногда компания не собирается занять весь рынок,
а выбирает себе наиболее привлекательный сегмент и в нем работает. Разные группы людей покупают обувь с разной периодичностью. Я разделил рынок на 6 сегментов,
мне не нужны все 100%, я беру себе 2 сегмента — там мои потребители. Может быть,
так: в целом рынок падает,
но именно в этих двух сегментах он растет. И тогда мои перспективы развития хорошие. Даже при сжимающемся рынке.
Роман Чурилин , руководитель проекта трансформации портфельной компании фонда« Sigma Capital» :
Оценка перспектив развития бизнеса обычно фокусируется на 6 направлениях, я более подробно рассмотрю два блока, напрямую относящиеся к основному профилю деятельности компаний.
1. Оценка перспектив компании начинается с оценки« размера пирога» , то есть величины и темпов роста рынка, и возможности компании завоевать или удерживать долю этого рынка. Анализируются:
- текущие объём, динамика и маржинальность рынка, а также их прогноз в привязке к конкретным драйверам (например, ситуации в отраслях клиентов);
- степень консолидации рынка и конкурентные преимущества игроков;
- планы выхода на рынок крупных игроков из других отраслей;
- текущая и целевая доли компании на рынке с учетом возможностей масштабирования бизнеса, продуктовой и ценовой политик конкурентов и т. д.;
- наличие у компании конкурентного преимущества в виде эксклюзивного доступа к сырьевой базе, развитой инфраструктуры, патентов и т. д.;
- наличие диверсифицированной клиентской базы или портфолио контрактов.
2. После оценки потенциала рынка в целом оценщику необходимо сделать вывод о том, насколько текущие и целевые производственные мощности компании способны удовлетворить спрос , для чего оцениваются:
- максимальная производительность предприятия, наличие резерва мощностей или программы их расширения;
- себестоимость продукции, определяющая операционную прибыльность предприятия и возможности конкурировать по цене;
- соответствие компании требованиям рынка по качеству продукции и срокам ее поставки.
Анализ результатов торговой деятельности ООО «ПКФ «ИМЭКС» показал, что в 2007 г. по сравнению с 2006 г. товарооборот снизился как в действующих, так и в сопоставимых ценах, увеличились уровень дохода от реализации и расходов на реализацию в % к товарообороту, снизилась производительность труда, замедлилась товарооборачиваемость.
Для повышения эффективности торгово-производственной деятельности ООО «ПКФ «ИМЭКС» необходимо:
1) провести опрос посетителей с целью выявления их предпочтений;
2) расширить ассортимент предлагаемых товаров;
3) формировать оптимальный объем и структуру товарооборота;
4) эффективно использовать механизм ценообразования (уменьшать торговые надбавки);
5) увеличивать заинтересованность работников в результатах своего труда с помощью применения дифференцированных премиальных выплат за счет выплат из чистой прибыли;
6) совершенствовать организацию труда и режим работы с целью повышения эффективности использования оборудования и др.;
7) повысить эффективность использования оборотных средств.
Качество обслуживания потребитель субъективно оценивает на основе культуры обслуживания; продолжительности обслуживания; комфорта в торговом зале; удобства расположения предприятия и режима работы торгового зала.
ООО «ПКФ «ИМЭКС» имеет возможность постоянно повышать свою конкурентоспособность на рынке. К факторам, позволяющим с успехом это делать, можно отнести следующие активно разрабатываемые направления:
1. Повышение профессионализма и качества выполняемых работ.
К сожалению, в условиях постоянного роста спроса на качественную продукцию, имеющиеся производственные мощности загружены практически максимально, и заявленный принцип оперативного производства в глазах клиента, который не принимает в расчёт наличия жёсткого графика работы, может быть подорван. Чтобы избежать подобной ситуации, большое внимание в ООО «ПКФ «ИМЭКС» уделяется в профессиональной квалификации работников, непосредственно работающих в торговом зале. Основной состав имеет большой профессиональный стаж работы, что позволяет максимально снизить время обслуживания без потери качества торговли. Причём взят на вооружение ещё советский принцип обучения новых молодых кадров, что даёт весьма неплохие результаты. Для постоянного повышения качества торговли периодически закупаются и устанавливаются дополнительные приспособления, что позволяет не отставать от крупных хорошо оснащённых объектов торговли. Ибо клиент недовольный качеством продукции - это потенциальный клиент для конкурента.
2. Совершенствование работы с клиентами.
Постоянный поиск новых клиентов, ведущийся управленческим персоналом ООО «ПКФ «ИМЭКС», привлечение к сотрудничеству рекламных агентств города на выгодных для них условиях, опережающая работа с постоянными клиентами позволяют построить чёткий график работы, обеспечить максимальную загрузку, и получать максимальную прибыль без повышения уровня цен. Постоянное следование принципу оперативности создаёт ООО «ПКФ «ИМЭКС» немалое преимущество перед большинством минских торговых точек, время обслуживания у которых зачастую в два - три раза больше.
Качество обслуживания посетителей ООО «ПКФ «ИМЭКС» играет огромную роль в привлечении новых клиентов и завоевание лояльности постоянных посетителей. Качество обслуживания посетителей и их удовлетворенность от посещения ООО «ПКФ «ИМЭКС» можно определить по «Книге отзывов и предложений», которая хранится у администратора. Анализ оставленных записей свидетельствует о том, что иногда качество обслуживания посетителей оставляет желать лучшего, хотя и не все замечания посетителей объективны и обоснованы, имеются и благодарственные записи отдельным торговым работникам.
Для того, чтобы получить реальную картину об уровне качества обслуживания в ООО «ПКФ «ИМЭКС», руководство может использовать прогрессивные методы исследований.
В последнее время за рубежом получил распространение такой метод, как «Тайный Гость» - это исследование, задачей которого является объективная оценка деятельности заведения и сервиса, это одна из форм обратной связи с посетителями, которую чаще всего нельзя получить другими способами.
Исследование заключается в посещении торгового зала «подставными Гостями» (экспертами), которые общаются с персоналом под видом заинтересованных посетителей и дают оценку качеству работы, как самого персонала, так и всего заведения.
По желанию заказчика отчет может быть представлен в виде заполненных анкет или рекомендаций эксперта.
Цели метода «Тайный Гость»:
Проверка качества обслуживания (выявление слабых и сильных мест в работе с Гостем).
Проверка честности и лояльности персонала.
Конкурентный анализ.
Выяснение важнейших критериев работы для разработки индивидуальной программы обучения сотрудников.
Поддержание персонала в постоянном тонусе и контроль продуктивности работы персонала.
Метод «Тайный Гость» позволит:
Улучшить качество обслуживания посетителей;
Увидеть проблемные места в работе магазина;
Снизить риск потери посетителей;
Повысить продуктивность работы персонала;
Увеличить прибыль;
Корректировать тренинговые программы для персонала.
Углубление и развитие всех вышеперечисленных направлений как раз и позволяет постоянно повышать конкурентоспособность организации и занимать хоть и незначительную, но стабильную долю рынка, что позволяет ООО «ПКФ «ИМЭКС» успешно работать на протяжении многих лет.
Эффективно планировать развитие бизнеса, оптимизировать расходы на персонал и продвижение продукции можно только в том случае, если есть четкие представления о финансовом положении компании в ближайшем будущем и на годы вперед. Практикуется несколько способов оценки возможной прибыли от реализации своих услуг и продуктов. Все они не обходятся без статистических данных о предыдущих и текущих продажах, а для большей надежности прогноза будущих прибылей лучше использовать все три метода.
Метод №1
Выясните, в каких пределах лежат средний объем продаж и прибыль других компаний вашего типа и масштаба в данной местности. Для выхода на средние показатели новому бизнесу потребуется минимум год, поэтому полученные цифры конкурентов придется несколько скорректировать в сторону уменьшения. Однако, эти данные будут ближе к реальности, чем, например, взятые с потолка 2% от среднедушевого дохода жителей вашего города.Метод №2
Просчитайте число потенциальных клиентов, нуждающихся в вашей продукции или услугах и живущих в радиусе 5 км от предприятия. Оцените, сколько средств тратится ими на аналогичные продукты или услуги. Какую долю из них сможете привлечь вы, а какую ваши конкуренты? Сделайте то же самое для радиуса 10 км, уменьшив цифры прогноза продаж (используйте расстояния, имеющие смысл в масштабах вашей местности).Метод №3
Если ваша фирма занимается разными типами товаров и услуг, оцените выручку от реализации каждого из них. Повторите оценку продаж через 6 месяцев, рассчитайте валовой объем продаж в день от первого месяца к шестому, а затем продолжите линию тренда еще на полгода вперед. Вы получите годовой прогноз прибыли.При прогнозировании годового объема продаж следует совмещаться эти три метода, тогда среди результатов будет оптимистичная, реалистичная и пессимистичная цифры.
Если разложить полученные данные по месяцам, учитывая сезонные падения и рост продаж, а затем наложить на них данные о своих расходах на покупку оборудования, оплату труда сотрудников, налоговые выплаты и т.п., то получившаяся картина позволит скорректировать денежные потоки организации. Можно будет сформировать резерв средств на период низких продаж и выбрать наиболее подходящий момент для крупных инвестиций. Помните, что в первые месяцы вполне возможно отрицательное движение денежных средств, когда доходы не будут покрывать ткущих расходов. Дальнейшее развитие бизнеса, выход на окупаемость, тактика и стратегия поведения на рынке будет зависеть от ваших управленческих решений. Главное, чтобы имелся реалистичный план, основанный на грамотно проведенных прогнозах.
Разумеется, прогноз продаж на основе данных доходов и расходов, детализированных по месяцам, даст больше информации, чем одна годовая цифра. Имея результаты трех различных прогнозов, можно сориентироваться и подготовиться к худшему сценарию, обезопасив фирму финансовым резервом и терпением, чтобы пройти через первоначальные трудности. Если же реальные результаты деятельности окажутся лучше пессимистичного прогноза, то можно говорить об успехе бизнеса.
